Все мы знаем библейский сюжет о Ноевом ковчеге: Бог скорбел о нечестивости людей и решил уничтожить всё живое на Земле с помощью потопа. Ной пытался жить праведно, и Бог смилостивился над ним. Он поручил построить гигантский ковчег, в котором Ной смог бы спасти свою семью и по паре от каждого вида животных и птиц. 

А теперь представьте, что Ной пренебрег словами Всевышнего и решил, что и сам запросто справится с небольшим дождем. Допустим, без одного-двух утконосов мы не пропадем. Но все-таки один урок мы можем извлечь из истории Ноя: спасайся от шторма, пока светит солнце и не появились тучи. 

Бизнес работает по той же схеме. Разрабатывать антикризисные меры нужно задолго до катастрофы. 

В вашей компании есть план антикризисного управления? Точно? Вы уверены, что это не просто список телефонных номеров на случай чрезвычайной ситуации или набор универсальных мер, переданных из штаб-квартиры? Это хлипкий спасательный круг или ковчег, способный выдержать любой шторм и гарантировать выживание вашего бизнеса? 

Руководителям и менеджерам всех уровней платят за то, чтобы они справлялись с рядовыми бизнес-кризисами — и они делают это ежедневно. Но без необходимых навыков и инструментов люди будут плохо подготовлены к серьёзным кризисам. А кризисы могут повредить репутации вашей компании, доходам, инвестициям, расходам, курсу акций, положению на рынке или всей текущей деятельности. 

Что вы сделаете, если у вашего офиса соберутся пикетчики? Что произойдет, если в самом продаваемом продукте найдут дефект? Если на одном из ваших складов вспыхнет пожар? Что будет, если ключевого сотрудника арестуют? Как вы отреагируете, если конкурент выпустит новый продукт, значительно превосходящий ваш?  

И как быть, если ваша компания постоянно борется с турбулентностью и регулирует проблемы, но внезапно должна выдержать сильный шторм? Что, если ваша энергетическая компания, уже подвергавшаяся нападкам со стороны экологических групп, окажется под прицелом «Гринпис»? Как бы вы отреагировали, если бы ваша фармацевтическая компания, периодически получающая негативные отзывы от потребителей изза несправедливого ценообразования, попала в статью о недобросовестной деловой практике в одном из лучших отраслевых журналов? Что если ваш бренд энергетических напитков сперва обвинили в том, что вы рекламируете продукцию среди детей, а затем — в том, что она привела к сердечной недостаточности у несовершеннолетнего? 

Если у вас нет ответов на эти вопросы и актуальной программы, которую можно внедрить НЕМЕДЛЕННО, ваш план антикризисного управления нуждается в серьёзном пересмотре. Вам нужен Ковчег. 

Скачать «Когда гремит гром, поздно строить Ковчег» здесь.

Джон Роуз

Эта статья впервые была опубликована в VAB News, информационном бюллетене Виртуального консультативного совета, выпуск № 7/2020

На случай, если вы не заметили, глобальная пандемия разрушает бизнес-модели во всех отраслях. Кроме того, на волне агрессивных социальных и политических движений вновь наблюдается стремление к большему разнообразию. Эти и другие факторы давления на бизнес, направленные на то, чтобы он оставался актуальным за счёт модернизации и цифровизации, создали благоприятный момент, чтобы бросить вызов существующему положению вещей и составу совета директоров.

Итак, подражая Джерри Сайнфелду, я спрашиваю вас: “В чем дело с таким небольшим количеством маркетологов в советах директоров?”

Полное раскрытие, если вы еще не поняли этого, у меня определенно пристрастный взгляд на эту тему. Чтобы было понятно, я сталкивался с некоторыми выдающимися директорами. Но, будучи (являясь) руководителем маркетингового агентства, я регулярно становлюсь свидетелем ошибок компаний в управлении коммуникациями бренда, бездарных или невосприимчивых рекламных кампаний, сбоев в коммуникациях при преодолении кризисов, непостижимого отсутствия инноваций и нежелания принять их цифровую неизбежность (разумеется, за исключением моих нынешних клиентов). Поэтому я не могу не чувствовать, что многое можно улучшить, если в совете директоров был хотя бы один маркетолог.

Просто имеет смысл пригласить на вечеринку специалистов по маркетингу – хотя бы для того, чтобы обвинить больше людей, когда представителя бренда поймают в Instagram со спущенными на лодыжках штанами.

Исследование Института маркетинговых наук (MarketingScienceInstitute) показало, что советы директоров, в состав которых входят члены со значительным маркетинговым опытом, имеют лучшую общую доходность для акционеров. При этом в отчете за 2015 год было установлено, что только 2,6% членов совета директоров имеют опыт работы в маркетинге на управленческом уровне (в исследовании была проанализирована общедоступная информация о 64 086 членах советов директоров компаний из индекса S&P1500). По данным Американской ассоциации маркетинга, только 4% директоров считают, что маркетинг – это важный опыт, который необходим. Мой собственный анекдотический опыт работы с советами директоров за пределами США выявил такую же тенденцию.

Несмотря на то, что маркетинг поднялся до уровня «C», а также на огромную стоимость, приписываемую бренду (-ам) компании, и значительные инвестиции, которые ежегодно делаются для поддержания и повышения этой стоимости, почему же маркетинг так редко ценится или представлен в совете директоров? Что это даёт?

Как мы сюда попали

Не случайно маркетологи не занимают больше должностей в советах директоров. Оказывается, есть несколько пересекающихся факторов, которые привели к созданию современного корпоративного правления.

Во-первых, финансовые реформы (такие, как Закон Сарбейнса-Оксли в США) в начале 2000-х годов требовали, чтобы в советах директоров хотя бы одно место было предназначено финансовому эксперту. По мере того, как ответственность членов совета директоров и давление миноритарных акционеров возрастали, количество финансовых экспертов в правлении компаний, входящих в индекс S&P500, быстро увеличивалось. Одновременно сокращалось среднее количество членов в совете директоров, в результате чего финансовая специализация среди них стала более непропорциональной. Даже приток независимых внешних директоров не привел к частому упоминанию слова «М» при заполнении должностей в совете директоров.

Но помимо регулирования и структуры, также легко понять, как могут формироваться групповые предубеждения со стороны советов директоров, которые набирают новых директоров из своих собственных социальных и деловых сетей (что является обычной практикой). В конце концов, легче принимать решения и работать с коллегами-единомышленниками из схожей среды. Однако этот единый настрой, возможно, и привел директоров к убеждению, что специалисты по маркетингу окажут разрушительное влияние на советы директоров. В конце концов, мы можем быть неуправляемой группой творческих вольнодумцев.

Увеличился и средний возраст членов правления. Отчет PwC показывает, что 90% корпоративных директоров считают, что возраст является ещё более важным фактором, чем раса или пол, в достижении разнообразия мнений в совете директоров. Тем не менее средний возраст независимого директора в компании из индекса S&P 500 в настоящее время составляет 63 года по сравнению с 61 годом в 2007 году. При этом число членов совета директоров (558 из них), старше 75 лет. Это способствует сопротивлению риску или изменениям и нежеланию вводить новшества или внедрять новые технологии. Я, конечно, не эйджист, но думаю, будет справедливым сказать, что, если директор не обновлял свою причёску со времен администрации Тэтчер, он, возможно, точно так же не склонен использовать Интернета вещей.

В совокупности эта предвзятость и «возрастной разрыв», вероятно, способствуют непониманию роли маркетинга почти во всех аспектах современного бизнеса. Вместо этого, похоже, некоторые директора придерживаются стойкого мнения, что маркетинг не играет никакой роли в стратегическом направлении компании, не ведёт к инновациям, не увеличивает значительно добавленную стоимость или не способствует росту, как это могут сделать те, у кого есть опыт в финансах и операционной деятельности. Таким образом, маркетинг воспринимается только как тактический, а не стратегический элемент и, следовательно, прерогатива руководства, а не совета директоров.

Кейс для профессионалов маркетинга (профессиональных маркетологов) в зале заседаний совета директоров

Конечно, советы директоров должны быть такими, какие они есть, потому что директора, инвесторы, кредиторы считают, что нынешние методы работы являются надёжными. Иначе в правлениях было бы больше маркетологов, не так ли?

Я не совсем уверен. По причинам, изложенным выше, некоторые советы директоров стали монолитными. Я думаю, более вероятно то, что в отсутствие внешней силы они могут по-прежнему неохотно ухватиться за изменения или позволить большему количеству маркетологов проникнуть в свои ряды.

Я считаю, что эта проблема усугубляется общим неправильным пониманием маркетинга и его роли в современном бизнесе.

Начнём с бренда. Бренд стал одним из самых ценных активов компании. Так почему же для поддержания здоровья бренда не должно быть такого же уровня управления, как и для других аспектов бизнеса? Фактически, можно привести веские доводы в пользу того, что все процессы принятия решений должны сначала оцениваться как соответствующие бренду или брендам компании, прежде чем они будут приняты. Члены совета директоров и советники должны использовать свое преимущество с высоты птичьего полета, чтобы посоветовать руководству, как использовать бренды компании, идентифицировать конкурентов (что не всегда очевидно, поскольку технологии разрушают умирающий бизнес) и оправдать расходы на маркетинг. Для всего этого потребуется как минимум один директор с опытом работы в области маркетинга.

Включение в состав грамотного директора высокого уровня с опытом работы в маркетинге также изменило бы близорукую (в ряде случаев) точку зрения совета директоров, придав ему новое направление, основанное на понимании потребителя и рынка.

С другой стороны, мы, маркетологи, также должны помочь устранить предубеждение, что мы «специалисты», которые могут много знать о связанных с маркетингом темах, но недостаточно о том, как работает бизнес. Некоторые из нас, которые управляли бизнесом и / или поднялись до ранга директора по маркетингу, имеют значительный опыт решения более широких проблем, стоящих перед советами директоров, включая глобализацию, расширение рынка, финансы, производство, управление ожиданиями акционеров и вознаграждение руководителей, определение стратегии, разработку и коммерциализацию продуктов, а также управление бюджетами. Если мы хотим, чтобы нас приняли в советы директоров, нам нужно продемонстрировать, что мы знаем свои P&L-отчёты, а также наши показатели CPCили GRP.

Всё это говорит о том, что компании могут многое выиграть, включив специалиста по маркетингу в состав совета директоров, в том числе:

1. Более широкие перспективы. Финансы и операционная деятельность – это внутренние дисциплины. Маркетологи по своей природе фокусируются на внешний мир и могут привнести ценную рыночную информацию для руководства компании, разделяя взгляды, ориентированные на клиента, и выступая в качестве представителя для потребителя. Это приведет, например, к меньшему количеству разрывов между разработкой продукта и покупкой.
2. Нелинейное мышление. Маркетологи думают иначе. Хотя линейное мышление жизненно важно для финансов, оно является кошмаром для творческого процесса. Те, кто способен мыслить нелинейно, совершают ментальные скачки, которые чаще всего приводят к инновациям в продуктах и бизнесе. И это хорошо.
3. Профессионализм в цифровых коммуникациях. Маркетологи привносят реальный опыт и понимание пользовательского интерфейса (UX) и дизайна пользовательского интерфейса (UI), цифровых коммуникаций, электронной коммерции, поискового маркетинга, социальных сетей и всей динамики наших cвязанных маркетплейсов для обсуждения в зале заседаний, чтобы директора могли должным образом контролировать управление и принимать обоснованные решения. Как совет директоров может направить компанию в цифровое будущее без понимания этих жизненно важных технологий и точек соприкосновения с потребителями?
4. Управление брендом. Маркетологи гарантируют, что каждый член совета директоров чётко и последовательно понимает ключевые аспекты бренда, его определение и взаимоотношения с потребителями. Мы также можем подтвердить позицию компании в сравнении с конкурентами на быстро меняющемся рынке. Кроме того, мы здесь, чтобы убедиться, что руководство защищает бренд и всю связанную с ним интеллектуальную собственность, и у нас есть планы по защите бренда во время кризисной ситуации. Это непростая задача.
5. Сохранение корпоративной цели. Маркетолог на борту также находится в лучшем положении для обеспечения того, чтобы компании поддерживали и последовательно излагали заявленную цель бренда или социальную миссию, то есть свою роль в объединении клиентов и культуры, чтобы изменить мир к лучшему посредством общей веры, надежды или стремления. Маркетологи – это рассказчики, умеющие формировать эти сообщения и доносить их до потребителей.
6. Управление маркетингом. Расходы на маркетинг часто составляют значительную долю от общего бюджета. Поэтому совет директоров обязан надлежащим образом контролировать обмен сообщениями и расходы от имени инвесторов. Только у опытного маркетолога есть опыт, необходимый, чтобы привлечь руководство к ответственности и обеспечить чёткую цель и рассчитанную отдачу от инвестиций, особенно от крупных маркетинговых расходов.

И если всего этого недостаточно, чтобы предоставить маркетологам место за большим столом, подумайте об этом. В то время как одни компании медленно адаптируются к новой бизнес-реальности – что маркетинг пронизывает всю современную корпорацию – другие, приглашающие маркетологов в совет директоров, будут иметь явное конкурентное преимущество.

Я знаю, что мы занимаемся созданием стильных веб-сайтов и маркетинговых материалов. Но давайте посмотрим правде в глаза (фактам в лицо). По данным Организации Объединенных Наций, ожидается, что число людей в возрасте 60 лет и старше более чем удвоится к 2050 году и более чем утроится к 2100 году, увеличившись с 962 млн. человек во всем мире в 2017 году до 2,1 млрд. в 2050 году и 3,1 млрд. в 2100 году. Это примерно треть мирового населения и значительная доля всех людей с чистым доходом во всем мире.

С возрастом люди становятся все более зависимыми от очков для чтения и / или выбирают более крупный размер шрифта. Кроме того, некоторые цвета могут казаться блёклыми для людей с проблемами зрения, что снижает контрастность и читаемость. Поэтому размеры текста и кнопок должны быть большими, а цветовая контрастность должна быть увеличена на веб-сайтах и в приложениях, предназначенных для пожилых людей. По сути, всю важную информацию, которую нужно прочитать или щёлкнуть, следует масштабировать. Шрифты должны быть не меньше 12 пикселей и по возможности увеличиваться. Кроме того, шрифты без засечек обычно предпочтительнее для удобства чтения в Интернете. В идеале пользователи могли бы легко увеличивать размер шрифта по мере необходимости. Но я бы не стал рассчитывать на эту техническую возможность, когда дело касается обращения к пожилым или другим потребителям с проблемами зрения. Также стоит отметить, что значки должны быть помечены для пожилых людей, которые могут быть менее знакомы даже с наиболее распространенными символами.

К сожалению, всё это может означать, что дизайнер должен пойти на компромисс между эстетикой и удобством использования или между функциональностью и формой – компромисс, который будет более очевиден и приветствоваться возрастными руководителями, принимающими маркетинговые решения.Мы все знаем, что маркетинг – это бизнес, в котором торжествует («рулит») молодёжь. Но когда дело доходит до утверждения макетов и интерфейсов для людей с неидеальным зрением, возможно, тот, кто уже разбирается в этом вопросе, должен поднять большой палец.

Недавно я прочитал об исследовании Nielsen Co. о влиянии высшего руководства на разработку новых продуктов. Они проанализировали опыт 30 производителей фасованных товаров и выявили, что наибольший коэффициент результативности имели компании с наименьшим участием высшего руководства в творческом процессе. Этот коэффициент был рассчитан путём измерения процента дохода от новых продуктов, выведенных на рынок. 
 
Согласно исследованию Nielsen, у компаний с меньшей вовлечённостью высшего руководства в разработку нового продукта прибыль с новых продуктов на 80% больше, чем у тех, где присутствует тотальный контроль со стороны менеджеров старшего звена. 
 
«Мы, конечно, не оспариваем потенциал руководителей и их добрые намерения, но зачастую они слишком активно вмешиваются в творческий процесс, особенно в тот момент, когда дела идут не слишком хорошо, а их присутствие в проекте может задушить свободу мысли», – отметил Том Аган (Tom Agan), старший вице-президент, управляющий директор компании Nielsen. 
 
К сожалению, очень немногие представители высшего руководства на самом деле обладают необходимым опытом в области маркетинга и разработки новых продуктов (как, например, Стив Джобс (Steve Jobs), чтобы быть эффективными на микроуровне. 
 
Конечно, нельзя однозначно ответить на вопрос, насколько сильно высшее руководство должно быть вовлечено в творческий процесс. Но это исследование продемонстрировало то, во что многие из нас интуитивно верили много лет, – минимальная вовлечённость высшего руководства в креативный процесс может привести к более выгодным результатам для компании. 
 
Надо учитывать, что это исследование гораздо актуальнее для более зрелых рынков, таких как США, где у сотрудников больше опыта, и они меньше опасаются санкций руководства за свои ошибки. Поэтому они увереннее в себе и готовы идти на риск ради достижения по-настоящему важных целей. В России, где решения в компании принимаются узким кругом «избранных», практику самостоятельного креативного мышления смогут применить лишь немногие организации. И, откровенно говоря, российским сотрудникам нужно быть не просто «солдатами», выполняющими поручения, а предлагать своему руководству творческие решения. И только тот, кто сможет показать высокий уровень ответственности, получит большие возможности. 
 
Но какой должна быть роль высшего руководства в разработке нового продукта, маркетинговой кампании или стратегии продаж в условиях авторитарной организационной структуры России и демотивированной рабочей силы? 
 
На мой взгляд, это три вещи: 

 
1. Руководство вместе с сотрудниками должны установить справедливые критерии успеха (и затем дистанцироваться от процесса). 

 
2. Руководство должно создать такую рабочую атмосферу, в которой оно сможет поддержать и вдохновить на творческий процесс, но не вмешиваться в него (с разумной периодичностью в отчётности). 

 
3. Руководство должно предоставить инфраструктуру и ресурсы, необходимые для реализации результата креативной деятельности, если идея отвечает установленным критериям (невозможность реализации идеи на рынке – верный путь убить креативность в дальнейшем). 
 
К сожалению, зачастую творческий процесс направлен на удовлетворение ожиданий руководства, а не на стремления рынка. Вновь и вновь хорошие идеи размываются или, хуже того, выбрасываются в корзину в пользу полностью безопасных, предсказуемых, избитых шаблонов из-за того, что какой-то вице-президент сунул нос туда, куда его не следовало совать. Смогут ли подобные исследования заставить руководство компании переосмыслить их роли в креативной деятельности? Будем надеяться, что да. 

Вы планируете нанять маркетинговое или креативное агентство?

Мы советуем передэтим скачать этот бесплатный буклет. Выбор нового агентства для рекламных, PR, цифровых или других маркетинговых и креативных услуг может быть сложным, а иногда и хаотичным процессом. Практически все согласны, что эта процедура должна быть честной, при этом закупка маркетинговых услуг сложнее и труднее поддаётся оценке, чем другие продукты. Эти услуги индивидуальны, сложны и измеряются как исполнением, так и результатом. Это делаеттрадиционный процесс закупок на основе цены запроса предложений (RFP) в лучшем случае ненадёжным, в худшем – гонкой на выживание, которая не приносит пользы ни агентству, ни клиенту. Почти сорок лет я был по обе стороны этого процесса. Я выбирал агентства, компании из разных отраслей со всего мира выбирали моё агентство. Я оценивал сотни агентств – от малого бизнеса до крупнейших транснациональныхкорпораций. Будет справедливым сказать, что я кое-что знаю об этом запутанном процессе, и надеюсь, что мои советы и опыт окажутся полезными, когда вы будете выбирать новое агентство.

Скачайте бесплатный буклет «Как выбрать агентство» здесь.

Тем не менее практически в каждом маркетинговом брифе, который мы получаем, указывается целевая аудитория в зависимости от возраста, пола и дохода. В некоторых брифах также есть несколько слов о психографии или склонности к покупке. Но почти все они опровергают какое-либо реальное представление о потребителях, которых мы надеемся привлечь. В результате получаем маркетинг, который апеллирует к наименьшему общему знаменателю — безликой толпе. 

Так почему же мы всё ещё цепляемся за ту же идентифицирующую информацию, которую использовали с начала прошлого века, когда впервые появились средства массовой информации? Очевидно, это пережиток тех дней, когда маркетинг по необходимости был нацелен на самую широкую аудиторию. 

Конечно, cейчас это уже не так. С появлением цифровой рекламы у нас теперь есть возможность настроить гипер-таргетинг на нашу рекламу, чтобы охватить покупателей, которые ищут наши бренды или которым нравятся продукты, которые мы продаём. Но помимо медиапланирования и размещения, маркетинговые задания по-прежнему часто сводятся к простым демографическим профилям. 

Это не имеет смысла на нашем современном и очень взаимосвязанном рынке, где пол, возраст, доход и т. д. больше не определяют и не разграничивают нас. Сегодня многие 55-летние более активны, чем те, кому за двадцать; гендерные роли гораздо менее надежны; у кого-то в 25 лет может быть гораздо больший располагаемый доход, чем у 45-летнего, и т.д. Таким образом, мышление человека гораздо более информативно для современного маркетолога. 

В «Роуз» мы предпочитаем определять аудиторию как совокупность потребительских когорт, каждая из которых имеет свой собственный набор общих впечатлений, намерений и приоритетов. Этот подход лежит в основе нашей Storytelling Playbook и контент-стратегии, которые мы используем при разработке всех коммуникаций и взаимодействии с потребителями. Вместо одного сообщения для всех потребителей мы сегментируем наш контент и продвигаем его каждой потребительской когорте. 

Например, представьте, что вы – владелец коктейль-бара. Вы можете определить свою основную аудиторию как взрослого человека 25-54 лет с доходом выше среднего, который любит коктейли. Или вы можете разделить свою аудиторию на потребительские когорты, как в примере ниже. Как вы думаете, какой метод даст лучший результат? 

Если вы хотите попробовать это для своего бренда, вот несколько вещей, о которых следует помнить. Обычно мы считаем, что 4–6 когорт достаточно, хотя для некоторых брендов это число может быть больше. Для разнообразия мы можем изобразить их как женщин или мужчин, но пол часто не играет никакой роли в создании когорты, кроме очевидных исключений. Помните, что этот процесс достаточно плавный и что вы всегда можете добавлять, изменять или удалять когорты по мере необходимости. Называя когорты (часто как нечто игривое, мы сможем быстро дифференцировать различные потребительские качества. Фактически, названия становятся сокращением для разных типов контента, который мы создаем, чтобы привлечь внимание потребителей. Также часто бывает, что некоторые атрибуты, приписываемые каждой когорте, могут пересекаться, и поэтому какой-то контент может быть похожим. В нашем примере некоторые сообщения, нацеленные на «Исследователя» (The Explorer), могут также понравиться «Первопроходцу» (The Trailblazer). И почти наверняка будут такие кампании, которые понравятся всем вашим когортам. Но, в основном адаптируя контент для каждой когорты, мы можем достичь более личного и значимого уровня взаимодействия с нашими потребителями. 

После того, как вы определили каждую когорту и сформулировали описание, которое её отличает от других, можно добавить общий стратегический подход, как показано в нашем примере коктейль-бара. И с учётом этого мы считаем, что процесс разработки убедительных креативных идей и маркетинговых тактик становится более гибким. Кроме того, нам больше не нужно оценивать каждую маркетинговую инициативу по ее привлекательности для всей целевой аудитории. Вместо этого мы сможем расширить определение того, что такое «бренд», с помощью нашего целенаправленного подхода, а затем донести это сообщение только тем потребителям, на кого оно повлияет наиболее положительно. 

Покойся с миром, демография. 

Не секрет, что некоторые люди больше других склонны к определённым занятиям и обладают выдающимися способностями, – будь то физическая сила или творчество. Однако я полагаю, что большинство людей способны достичь определённого уровня мастерства почти в любой области – с помощью практики и упорства. 

Именно поэтому я не поддерживаю точку зрения, что одни люди креативны, а другие нет, хотя в нашей индустрии найдутся те, кто будет убеждать вас в обратном. Каждый может быть креативным – нужно только захотеть и добавить усердия. Креативность, как и спорт, требует больших затрат сил и энергии, а лень – её главный враг. Наши креативные «мышцы», подобно телу, могут атрофироваться без регулярных тренировок, а значит их нужно разрабатывать. 

Мы – креативное агентство. Залог нашей творческой активности не только в том, что наши сотрудники креативны и талантливы (хотя они у нас, конечно, именно такие). Мы хороши в своем деле, потому что мы искусны в управлении креативным агентством и рекрутинге специалистов, которые хотят и готовы творчески подходить к своей работе. Мы ежедневно трудимся над тем, чтобы оставаться креативно активными. 

Например, каждую неделю у нас проводятся встречи сотрудников – мы называем их Creative Pitch. Это не просто обыкновенный мозговой штурм. Все сотрудники (не только из «креативных» отделов) должны прийти на встречу со свежей идеей. Никаких исключений. Каждую неделю мы даём всем задание – предложить идею для одного из наших клиентов или потенциального клиента. Затем вместе кратко её обсуждаем, чтобы понять, сможем ли мы её улучшить. Плохие идеи отсеиваются, заурядные – совершенствуются, хорошие – становятся отличными, и им аплодируют. Все идеи записываются.

Мы надеемся в итоге получить жизнеспособную идею, которую действительно сможем донести до клиента. И каждый год мы воплощаем в жизнь множество креативных идей. [Эта идея для Samsung появилась именно на такой встрече]. Но цель не в этом. Наша цель – креативно развиваться, чтобы каждый сотрудник был готов придумать достойную идею в момент, когда она действительно необходима. В нашем бизнесе эта необходимость возникает каждый день. Да, идеи новичков часто разбиваются в пух и прах. Но именно благодаря этому они развивают свои креативные «мышцы» и стараются не отставать от коллег. А дружеское соперничество (и немного адреналина) помогает всегда быть в боевой готовности и очень мотивирует. Но настоящий секрет таких еженедельных встреч заключается в том, что наши сотрудники могут позволить себе нестандартно мыслить, без необходимости соблюдать сроки, бюджеты или другие субъективные критерии клиента.

В общем, любой может стать креативно активным… даже любитель, если потратит на это время. Практика становится творческой.

Устанавливать связи с инвесторами следует за несколько лет до того, как компания разместит свои акции на публичном рынке. К сожалению, нередко компании начинают это делать только перед, а иногда и после IPO. Компании не ведут диалог с акционерами, уделяя минимум времени банкирам, фондовым менеджерам и институциональным инвесторам.

Правда, ситуация начинает меняться. Нынешний экономический климат оказывает достаточно сильное давление на компании (особенно малый бизнес), которым необходимо демонстрировать свою жизнеспособность инвесторам, а инвесторы, в свою очередь, все более избирательны и скептически настроены.

Предприятия начинают понимать, что, дополнительно к соблюдению нормативных требований для публичных компаний, грамотно выстроенные связи с инвесторами могут обеспечить новые возможности для капитализации компании. Поэтому компаниям следует четко и лаконично представлять свои финансовые принципы инвесторам, банкирам и средствам массовой информации.

Разработать программу по связям с инвесторами не так сложно. Но для претворения ее в жизнь следует полагаться на опытных специалистов (штатных или на аутсорсинге). Одновременно не стоит завышать ожидания, устанавливать разумные сроки и работать в постоянном контакте с руководством компании. После того, как все эти составляющие начнут работать, процесс сводится к довольно простым основам: прозрачность и раскрытие информации.

Работа по связям с инвесторами – это построение доверия

Существует устойчивый миф среди новоиспечённых публичных компаний, что цель связей с инвесторами – повышение цены акций. На самом деле, и в конечном счете, именно рынок будет устанавливать стоимость компании. Хотя компании, в которых связи с инвесторами осуществляются на профессиональном уровне, часто более высоко ценятся. Цель связей с инвесторами – это все-таки построение доверия. А доверие уже приведет к увеличению цен на акции, если большинство других действий компании будут правильными. Однако, если нет доверия, то даже компании, имеющие стабильный доход, могут быть несправедливо недооценены.

Чтобы завоевать доверие инвесторов, компания должна продемонстрировать последовательную и ясную стратегию взаимодействия с инвесторами. Это означает информирование инвесторов, банкиров и аналитиков круглый год, а не тогда, когда это удобно компании. Компании, которые раскрывают только минимум необходимой информации, никогда не бывают в фаворе у инвесторов.

Пытаясь угодить всем: раскрытие финансовых результатов инвесторам, аналитикам и СМИ

Ожидания тех, с кем компания коммуницирует, могут отличаться. Например, инвестор хочет, чтобы компания сообщала о дивидендной политике и выкупе акций. Аналитик, в свою очередь, – чтобы компания раскрывала информацию о
задолженности и реструктуризации. А журналист хочет узнать об инвестициях  и увеличении количества рабочих мест.

И это не говоря уже о других составляющих, таких как сотрудники, профсоюзы или органы государственной власти. Это особенно важно в России, поскольку часто трудно понять, как компании могут добиться высоких показателей, одновременно объявляя о мерах по сокращению расходов, об увольнениях и снижении прибыли.

Несмотря на естественное желание ответить на вопросы каждой из этих аудиторий, компании должны соблюдать правила избирательного раскрытия информации. Необходимо предоставлять информацию в строгом соответствии с правилами и процедурами, установленными для площадок, на которых торгуются акции компании. Это подразумевает тщательный контроль за информацией в социальных медиа и других каналах коммуникации. Разделы вашего корпоративного сайта, посвященные связям с инвесторами и СМИ, должны выступать в качестве центрального депозитария информации, принципов корпоративного управления и других политик компании.

Однако это не означает, что вы не можете удовлетворить потребности всех заинтересованных в информации о вашей компании. Главное – понимать, что и почему нужно той или иной вашей целевой аудитории.

Инвестор

Существенная часть программы по связям с инвесторами будет направлена ​​в основном на общение с институциональными инвесторами и фондовыми менеджерами, фокус коммуникации с которыми должен быть на долгосрочных планах компании.

Более того, вы всегда должны иметь в виду, что часто для инвесторов важнее, не ПОЧЕМУ они должны купить ваши акции, а КОГДА их купить (или когда купить ещё). Инвесторы стараются выбирать удачное время на рынке, даже скорее поймать момент, предвосхищая динамику рынка. Таким образом, вы должны попытаться сосредоточить их внимание на бизнес-инициативах, которые вы можете чётко обозначить по датам. Например, рост производства, этапы распространения или тенденции рынка могут увеличить объем продаж в течение определенного периода. Инвесторов также заинтересуют факторы, которые могут привести к падению акций в цене, что они могут рассматривать как возможность для покупки.

Аналитик

Аналитики, с другой стороны, сосредоточены на соответствие информации. Они, как правило, разрабатывают свои модели, опираясь на комплекс предположений и бизнес-факторов, которые всегда должны быть актуальными, чтобы оставаться в силе. Поэтому важно предоставлять информацию конкретными блоками, давая возможность последовательно соблюдать модели, установленные ранее аналитиками. Любой сдвиг в стратегии должен быть тщательно разъяснён и представлен с пониманием того, что он может повлечь за собой значительный объём работ для аналитиков. Им потребуется проанализировать информацию для обновления данных в своих моделях и дальнейших рекомендаций – покупать / продавать / подождать.

Журналист

Компании в России, как правило, больше подвержены вниманию со стороны общественного мнения. Журналисты часто более сосредоточены на общем восприятии и, возможно, им не хватает опыта и знаний, чтобы понять сложности рынка капитала. Им нужно больше разъяснений и больше внимания. В результате, они во многом полагаются на аналитиков и третьи стороны, которые разъясняют им, что то или иное анонсирование компании действительно значит. Таким образом, при предоставлении информации журналистам вы должны быть готовы включить дополнительную разъясняющую информацию. Вы также должны быть готовы встретиться с журналистами без конкретной цели (даже когда статьи не последует), для общего разговора о политике компании, биржевых опционах, структуре вашей организации и совета директоров и т.д. Дополнительные усилия вашей компании, направленные на разъяснение журналистам, а значит и читателям СМИ, тонкостей и сложностей рынка капитала, будут вознаграждены.

Улица с двусторонним движением

В результате постоянного взаимодействия с инвесторами, аналитиками и СМИ вы также можете получить информацию и для своей компании. Никто не сказал, что коммуникация с ними должна быть односторонней и что вы всегда должны только отвечать на вопросы. Инвесторы, аналитики и журналисты широко и более объективно видят рынок и могут быть настроены менее оптимистично, чем руководство компании. Это означает, что они могут показать перспективу, а также предоставить информацию о конкурентах и рынке, которую трудно получить другим способом. Это также помогает строить более тесные связи с заинтересованными сторонами, демонстрируя, что вы цените их мнение. Понимание ожиданий ваших акционеров позволит вам улучшить свои финансовые связи. Наблюдение за оценками всех заинтересованных сторон и прогнозами аналитиков помогут вам своевременно поднять вопрос внутри компании, когда на рынке существуют другие взгляды на производительность и стратегии вашего бизнеса. Это позволяет реагировать либо путем предоставления дополнительной информации, либо путем анализа собственных предположений.

Самое важное – это установить открытый диалог с аналитиками и инвесторами. Вне зависимости от ситуации отношения с инвесторами должны быть двусторонним процессом коммуникации, благодаря которому руководство получает обратную связь с инвесторами, а инвесторы получают информацию, которая помогает им принимать решения. Без двусторонней коммуникации процесс по связям с инвесторами будет испорчен.

Когда я начинал работать в этом бизнесе, понятие «интегрированные маркетинговые коммуникации» прежде всего относилось к комбинации обычных средств массовой информации – телевидения, радио, наружной и печатной рекламы. Затем спонсорство, реклама в местах продаж и промоушен стали частью формулы. И наконец, связи с общественностью заняли свое место в процессе. Как только определенное направление маркетинга достигает своего уровня «зрелости», известные бренды «благословляют» его, применяя на практике, и оно становится неотъемлемой частью руководства к маркетинговым действиям. 
 
Сегодня существует головокружительное количество вариантов. В дополнение к традиционным средствам массовой информации, спонсорству, рекламе в точках продаж, промоушену и связям с общественностью существуют эмпирический маркетинг, поощрительный маркетинг, цифровые коммуникации, онлайн контент, поисковый маркетинг, Facebook (и Вконтакте в России), Twitter, YouTube, LinkedIn и многое другое. И ведь этот список постоянно растет. Не говоря уже о слиянии маркетинга с продажами, сервисом по работе с клиентами и внутренними коммуникациями. 
 
Теперь, когда благодаря социальным медиа потребители стали частью маркетингового уравнения, создается впечатление, что практически всё стало маркетингом, что любая технология потенциально является частью комплекса маркетинговых коммуникаций. Когда дело доходит до определения стратегии бренда, для руководителя отдела маркетинга стало практически невозможным разбираться во всех прикладных маркетинговых дисциплинах на уровне, позволяющем принимать взвешенные решения. 
 
Этого достаточно, чтобы заставить разрыдаться даже видавшего виды директора по маркетингу. 
 
В то же время усилился контроль отделов закупок за выбором маркетинговых агентств и услуг. И это стало причиной противостояния внутри компании между контролем затрат и корректным планированием, соблюдением маркетинговых стратегий. Особенно это актуально там, где директор по маркетингу не имеет достаточных знаний или авторитета, чтобы повлиять на процесс принятия решения о покупке. 
 
Появление позиции «директор по маркетингу» в некоторых компаниях должно способствовать восстановлению сбалансированной взаимосвязи между качеством и стоимостью. Тем не менее до сих пор существует пробел в знаниях, который требуется заполнить, что приводит к определённому параличу, когда дело доходит до принятия новых тактик и введения новых стратегий в комплекс маркетинговых коммуникаций. Другими словами, отделам маркетинга гораздо проще продолжать работать по старой схеме, чем идти против системы и находить правильный путь для достижения маркетинговых целей в эпоху столь динамичного развития коммуникаций. 
 
Добавьте к этому тот факт, что закупщики пытаются коммерциализировать услугу, которая эффективна только при наличии права на творческую свободу. Политика снижения затрат вынуждает агентства отказываться от консультаций, чтобы сосредоточиться на элементарном выполнении задач, когда для достижения эффективных результатов должно быть с точностью до наоборот. В интеллектуальные игры теперь играют без интеллекта. Иногда кажется, что все находятся в машинном отделении корабля, а у штурвала – никого. 
 
Необходимо возрождение агентств как полноправных маркетинговых партнёров, чтобы помочь компаниям стать лидерами, а не быть подчинёнными, недорогими подрядчиками в игре с постоянно растущими ставками. Успешные компании понимают это и более тесно сотрудничают с агентствами. Другие могут усвоить этот урок слишком поздно.