Джон Роуз

Эта статья впервые была опубликована в VAB News, информационном бюллетене Виртуального консультативного совета, выпуск № 7/2020

На случай, если вы не заметили, глобальная пандемия разрушает бизнес-модели во всех отраслях. Кроме того, на волне агрессивных социальных и политических движений вновь наблюдается стремление к большему разнообразию. Эти и другие факторы давления на бизнес, направленные на то, чтобы он оставался актуальным за счёт модернизации и цифровизации, создали благоприятный момент, чтобы бросить вызов существующему положению вещей и составу совета директоров.

Итак, подражая Джерри Сайнфелду, я спрашиваю вас: “В чем дело с таким небольшим количеством маркетологов в советах директоров?”

Полное раскрытие, если вы еще не поняли этого, у меня определенно пристрастный взгляд на эту тему. Чтобы было понятно, я сталкивался с некоторыми выдающимися директорами. Но, будучи (являясь) руководителем маркетингового агентства, я регулярно становлюсь свидетелем ошибок компаний в управлении коммуникациями бренда, бездарных или невосприимчивых рекламных кампаний, сбоев в коммуникациях при преодолении кризисов, непостижимого отсутствия инноваций и нежелания принять их цифровую неизбежность (разумеется, за исключением моих нынешних клиентов). Поэтому я не могу не чувствовать, что многое можно улучшить, если в совете директоров был хотя бы один маркетолог.

Просто имеет смысл пригласить на вечеринку специалистов по маркетингу – хотя бы для того, чтобы обвинить больше людей, когда представителя бренда поймают в Instagram со спущенными на лодыжках штанами.

Исследование Института маркетинговых наук (MarketingScienceInstitute) показало, что советы директоров, в состав которых входят члены со значительным маркетинговым опытом, имеют лучшую общую доходность для акционеров. При этом в отчете за 2015 год было установлено, что только 2,6% членов совета директоров имеют опыт работы в маркетинге на управленческом уровне (в исследовании была проанализирована общедоступная информация о 64 086 членах советов директоров компаний из индекса S&P1500). По данным Американской ассоциации маркетинга, только 4% директоров считают, что маркетинг – это важный опыт, который необходим. Мой собственный анекдотический опыт работы с советами директоров за пределами США выявил такую же тенденцию.

Несмотря на то, что маркетинг поднялся до уровня «C», а также на огромную стоимость, приписываемую бренду (-ам) компании, и значительные инвестиции, которые ежегодно делаются для поддержания и повышения этой стоимости, почему же маркетинг так редко ценится или представлен в совете директоров? Что это даёт?

Как мы сюда попали

Не случайно маркетологи не занимают больше должностей в советах директоров. Оказывается, есть несколько пересекающихся факторов, которые привели к созданию современного корпоративного правления.

Во-первых, финансовые реформы (такие, как Закон Сарбейнса-Оксли в США) в начале 2000-х годов требовали, чтобы в советах директоров хотя бы одно место было предназначено финансовому эксперту. По мере того, как ответственность членов совета директоров и давление миноритарных акционеров возрастали, количество финансовых экспертов в правлении компаний, входящих в индекс S&P500, быстро увеличивалось. Одновременно сокращалось среднее количество членов в совете директоров, в результате чего финансовая специализация среди них стала более непропорциональной. Даже приток независимых внешних директоров не привел к частому упоминанию слова «М» при заполнении должностей в совете директоров.

Но помимо регулирования и структуры, также легко понять, как могут формироваться групповые предубеждения со стороны советов директоров, которые набирают новых директоров из своих собственных социальных и деловых сетей (что является обычной практикой). В конце концов, легче принимать решения и работать с коллегами-единомышленниками из схожей среды. Однако этот единый настрой, возможно, и привел директоров к убеждению, что специалисты по маркетингу окажут разрушительное влияние на советы директоров. В конце концов, мы можем быть неуправляемой группой творческих вольнодумцев.

Увеличился и средний возраст членов правления. Отчет PwC показывает, что 90% корпоративных директоров считают, что возраст является ещё более важным фактором, чем раса или пол, в достижении разнообразия мнений в совете директоров. Тем не менее средний возраст независимого директора в компании из индекса S&P 500 в настоящее время составляет 63 года по сравнению с 61 годом в 2007 году. При этом число членов совета директоров (558 из них), старше 75 лет. Это способствует сопротивлению риску или изменениям и нежеланию вводить новшества или внедрять новые технологии. Я, конечно, не эйджист, но думаю, будет справедливым сказать, что, если директор не обновлял свою причёску со времен администрации Тэтчер, он, возможно, точно так же не склонен использовать Интернета вещей.

В совокупности эта предвзятость и «возрастной разрыв», вероятно, способствуют непониманию роли маркетинга почти во всех аспектах современного бизнеса. Вместо этого, похоже, некоторые директора придерживаются стойкого мнения, что маркетинг не играет никакой роли в стратегическом направлении компании, не ведёт к инновациям, не увеличивает значительно добавленную стоимость или не способствует росту, как это могут сделать те, у кого есть опыт в финансах и операционной деятельности. Таким образом, маркетинг воспринимается только как тактический, а не стратегический элемент и, следовательно, прерогатива руководства, а не совета директоров.

Кейс для профессионалов маркетинга (профессиональных маркетологов) в зале заседаний совета директоров

Конечно, советы директоров должны быть такими, какие они есть, потому что директора, инвесторы, кредиторы считают, что нынешние методы работы являются надёжными. Иначе в правлениях было бы больше маркетологов, не так ли?

Я не совсем уверен. По причинам, изложенным выше, некоторые советы директоров стали монолитными. Я думаю, более вероятно то, что в отсутствие внешней силы они могут по-прежнему неохотно ухватиться за изменения или позволить большему количеству маркетологов проникнуть в свои ряды.

Я считаю, что эта проблема усугубляется общим неправильным пониманием маркетинга и его роли в современном бизнесе.

Начнём с бренда. Бренд стал одним из самых ценных активов компании. Так почему же для поддержания здоровья бренда не должно быть такого же уровня управления, как и для других аспектов бизнеса? Фактически, можно привести веские доводы в пользу того, что все процессы принятия решений должны сначала оцениваться как соответствующие бренду или брендам компании, прежде чем они будут приняты. Члены совета директоров и советники должны использовать свое преимущество с высоты птичьего полета, чтобы посоветовать руководству, как использовать бренды компании, идентифицировать конкурентов (что не всегда очевидно, поскольку технологии разрушают умирающий бизнес) и оправдать расходы на маркетинг. Для всего этого потребуется как минимум один директор с опытом работы в области маркетинга.

Включение в состав грамотного директора высокого уровня с опытом работы в маркетинге также изменило бы близорукую (в ряде случаев) точку зрения совета директоров, придав ему новое направление, основанное на понимании потребителя и рынка.

С другой стороны, мы, маркетологи, также должны помочь устранить предубеждение, что мы «специалисты», которые могут много знать о связанных с маркетингом темах, но недостаточно о том, как работает бизнес. Некоторые из нас, которые управляли бизнесом и / или поднялись до ранга директора по маркетингу, имеют значительный опыт решения более широких проблем, стоящих перед советами директоров, включая глобализацию, расширение рынка, финансы, производство, управление ожиданиями акционеров и вознаграждение руководителей, определение стратегии, разработку и коммерциализацию продуктов, а также управление бюджетами. Если мы хотим, чтобы нас приняли в советы директоров, нам нужно продемонстрировать, что мы знаем свои P&L-отчёты, а также наши показатели CPCили GRP.

Всё это говорит о том, что компании могут многое выиграть, включив специалиста по маркетингу в состав совета директоров, в том числе:

1. Более широкие перспективы. Финансы и операционная деятельность – это внутренние дисциплины. Маркетологи по своей природе фокусируются на внешний мир и могут привнести ценную рыночную информацию для руководства компании, разделяя взгляды, ориентированные на клиента, и выступая в качестве представителя для потребителя. Это приведет, например, к меньшему количеству разрывов между разработкой продукта и покупкой.
2. Нелинейное мышление. Маркетологи думают иначе. Хотя линейное мышление жизненно важно для финансов, оно является кошмаром для творческого процесса. Те, кто способен мыслить нелинейно, совершают ментальные скачки, которые чаще всего приводят к инновациям в продуктах и бизнесе. И это хорошо.
3. Профессионализм в цифровых коммуникациях. Маркетологи привносят реальный опыт и понимание пользовательского интерфейса (UX) и дизайна пользовательского интерфейса (UI), цифровых коммуникаций, электронной коммерции, поискового маркетинга, социальных сетей и всей динамики наших cвязанных маркетплейсов для обсуждения в зале заседаний, чтобы директора могли должным образом контролировать управление и принимать обоснованные решения. Как совет директоров может направить компанию в цифровое будущее без понимания этих жизненно важных технологий и точек соприкосновения с потребителями?
4. Управление брендом. Маркетологи гарантируют, что каждый член совета директоров чётко и последовательно понимает ключевые аспекты бренда, его определение и взаимоотношения с потребителями. Мы также можем подтвердить позицию компании в сравнении с конкурентами на быстро меняющемся рынке. Кроме того, мы здесь, чтобы убедиться, что руководство защищает бренд и всю связанную с ним интеллектуальную собственность, и у нас есть планы по защите бренда во время кризисной ситуации. Это непростая задача.
5. Сохранение корпоративной цели. Маркетолог на борту также находится в лучшем положении для обеспечения того, чтобы компании поддерживали и последовательно излагали заявленную цель бренда или социальную миссию, то есть свою роль в объединении клиентов и культуры, чтобы изменить мир к лучшему посредством общей веры, надежды или стремления. Маркетологи – это рассказчики, умеющие формировать эти сообщения и доносить их до потребителей.
6. Управление маркетингом. Расходы на маркетинг часто составляют значительную долю от общего бюджета. Поэтому совет директоров обязан надлежащим образом контролировать обмен сообщениями и расходы от имени инвесторов. Только у опытного маркетолога есть опыт, необходимый, чтобы привлечь руководство к ответственности и обеспечить чёткую цель и рассчитанную отдачу от инвестиций, особенно от крупных маркетинговых расходов.

И если всего этого недостаточно, чтобы предоставить маркетологам место за большим столом, подумайте об этом. В то время как одни компании медленно адаптируются к новой бизнес-реальности – что маркетинг пронизывает всю современную корпорацию – другие, приглашающие маркетологов в совет директоров, будут иметь явное конкурентное преимущество.

Недавно я прочитал об исследовании Nielsen Co. о влиянии высшего руководства на разработку новых продуктов. Они проанализировали опыт 30 производителей фасованных товаров и выявили, что наибольший коэффициент результативности имели компании с наименьшим участием высшего руководства в творческом процессе. Этот коэффициент был рассчитан путём измерения процента дохода от новых продуктов, выведенных на рынок. 
 
Согласно исследованию Nielsen, у компаний с меньшей вовлечённостью высшего руководства в разработку нового продукта прибыль с новых продуктов на 80% больше, чем у тех, где присутствует тотальный контроль со стороны менеджеров старшего звена. 
 
«Мы, конечно, не оспариваем потенциал руководителей и их добрые намерения, но зачастую они слишком активно вмешиваются в творческий процесс, особенно в тот момент, когда дела идут не слишком хорошо, а их присутствие в проекте может задушить свободу мысли», – отметил Том Аган (Tom Agan), старший вице-президент, управляющий директор компании Nielsen. 
 
К сожалению, очень немногие представители высшего руководства на самом деле обладают необходимым опытом в области маркетинга и разработки новых продуктов (как, например, Стив Джобс (Steve Jobs), чтобы быть эффективными на микроуровне. 
 
Конечно, нельзя однозначно ответить на вопрос, насколько сильно высшее руководство должно быть вовлечено в творческий процесс. Но это исследование продемонстрировало то, во что многие из нас интуитивно верили много лет, – минимальная вовлечённость высшего руководства в креативный процесс может привести к более выгодным результатам для компании. 
 
Надо учитывать, что это исследование гораздо актуальнее для более зрелых рынков, таких как США, где у сотрудников больше опыта, и они меньше опасаются санкций руководства за свои ошибки. Поэтому они увереннее в себе и готовы идти на риск ради достижения по-настоящему важных целей. В России, где решения в компании принимаются узким кругом «избранных», практику самостоятельного креативного мышления смогут применить лишь немногие организации. И, откровенно говоря, российским сотрудникам нужно быть не просто «солдатами», выполняющими поручения, а предлагать своему руководству творческие решения. И только тот, кто сможет показать высокий уровень ответственности, получит большие возможности. 
 
Но какой должна быть роль высшего руководства в разработке нового продукта, маркетинговой кампании или стратегии продаж в условиях авторитарной организационной структуры России и демотивированной рабочей силы? 
 
На мой взгляд, это три вещи: 

 
1. Руководство вместе с сотрудниками должны установить справедливые критерии успеха (и затем дистанцироваться от процесса). 

 
2. Руководство должно создать такую рабочую атмосферу, в которой оно сможет поддержать и вдохновить на творческий процесс, но не вмешиваться в него (с разумной периодичностью в отчётности). 

 
3. Руководство должно предоставить инфраструктуру и ресурсы, необходимые для реализации результата креативной деятельности, если идея отвечает установленным критериям (невозможность реализации идеи на рынке – верный путь убить креативность в дальнейшем). 
 
К сожалению, зачастую творческий процесс направлен на удовлетворение ожиданий руководства, а не на стремления рынка. Вновь и вновь хорошие идеи размываются или, хуже того, выбрасываются в корзину в пользу полностью безопасных, предсказуемых, избитых шаблонов из-за того, что какой-то вице-президент сунул нос туда, куда его не следовало совать. Смогут ли подобные исследования заставить руководство компании переосмыслить их роли в креативной деятельности? Будем надеяться, что да. 

Тем не менее практически в каждом маркетинговом брифе, который мы получаем, указывается целевая аудитория в зависимости от возраста, пола и дохода. В некоторых брифах также есть несколько слов о психографии или склонности к покупке. Но почти все они опровергают какое-либо реальное представление о потребителях, которых мы надеемся привлечь. В результате получаем маркетинг, который апеллирует к наименьшему общему знаменателю — безликой толпе. 

Так почему же мы всё ещё цепляемся за ту же идентифицирующую информацию, которую использовали с начала прошлого века, когда впервые появились средства массовой информации? Очевидно, это пережиток тех дней, когда маркетинг по необходимости был нацелен на самую широкую аудиторию. 

Конечно, cейчас это уже не так. С появлением цифровой рекламы у нас теперь есть возможность настроить гипер-таргетинг на нашу рекламу, чтобы охватить покупателей, которые ищут наши бренды или которым нравятся продукты, которые мы продаём. Но помимо медиапланирования и размещения, маркетинговые задания по-прежнему часто сводятся к простым демографическим профилям. 

Это не имеет смысла на нашем современном и очень взаимосвязанном рынке, где пол, возраст, доход и т. д. больше не определяют и не разграничивают нас. Сегодня многие 55-летние более активны, чем те, кому за двадцать; гендерные роли гораздо менее надежны; у кого-то в 25 лет может быть гораздо больший располагаемый доход, чем у 45-летнего, и т.д. Таким образом, мышление человека гораздо более информативно для современного маркетолога. 

В «Роуз» мы предпочитаем определять аудиторию как совокупность потребительских когорт, каждая из которых имеет свой собственный набор общих впечатлений, намерений и приоритетов. Этот подход лежит в основе нашей Storytelling Playbook и контент-стратегии, которые мы используем при разработке всех коммуникаций и взаимодействии с потребителями. Вместо одного сообщения для всех потребителей мы сегментируем наш контент и продвигаем его каждой потребительской когорте. 

Например, представьте, что вы – владелец коктейль-бара. Вы можете определить свою основную аудиторию как взрослого человека 25-54 лет с доходом выше среднего, который любит коктейли. Или вы можете разделить свою аудиторию на потребительские когорты, как в примере ниже. Как вы думаете, какой метод даст лучший результат? 

Если вы хотите попробовать это для своего бренда, вот несколько вещей, о которых следует помнить. Обычно мы считаем, что 4–6 когорт достаточно, хотя для некоторых брендов это число может быть больше. Для разнообразия мы можем изобразить их как женщин или мужчин, но пол часто не играет никакой роли в создании когорты, кроме очевидных исключений. Помните, что этот процесс достаточно плавный и что вы всегда можете добавлять, изменять или удалять когорты по мере необходимости. Называя когорты (часто как нечто игривое, мы сможем быстро дифференцировать различные потребительские качества. Фактически, названия становятся сокращением для разных типов контента, который мы создаем, чтобы привлечь внимание потребителей. Также часто бывает, что некоторые атрибуты, приписываемые каждой когорте, могут пересекаться, и поэтому какой-то контент может быть похожим. В нашем примере некоторые сообщения, нацеленные на «Исследователя» (The Explorer), могут также понравиться «Первопроходцу» (The Trailblazer). И почти наверняка будут такие кампании, которые понравятся всем вашим когортам. Но, в основном адаптируя контент для каждой когорты, мы можем достичь более личного и значимого уровня взаимодействия с нашими потребителями. 

После того, как вы определили каждую когорту и сформулировали описание, которое её отличает от других, можно добавить общий стратегический подход, как показано в нашем примере коктейль-бара. И с учётом этого мы считаем, что процесс разработки убедительных креативных идей и маркетинговых тактик становится более гибким. Кроме того, нам больше не нужно оценивать каждую маркетинговую инициативу по ее привлекательности для всей целевой аудитории. Вместо этого мы сможем расширить определение того, что такое «бренд», с помощью нашего целенаправленного подхода, а затем донести это сообщение только тем потребителям, на кого оно повлияет наиболее положительно. 

Покойся с миром, демография. 

Не секрет, что некоторые люди больше других склонны к определённым занятиям и обладают выдающимися способностями, – будь то физическая сила или творчество. Однако я полагаю, что большинство людей способны достичь определённого уровня мастерства почти в любой области – с помощью практики и упорства. 

Именно поэтому я не поддерживаю точку зрения, что одни люди креативны, а другие нет, хотя в нашей индустрии найдутся те, кто будет убеждать вас в обратном. Каждый может быть креативным – нужно только захотеть и добавить усердия. Креативность, как и спорт, требует больших затрат сил и энергии, а лень – её главный враг. Наши креативные «мышцы», подобно телу, могут атрофироваться без регулярных тренировок, а значит их нужно разрабатывать. 

Мы – креативное агентство. Залог нашей творческой активности не только в том, что наши сотрудники креативны и талантливы (хотя они у нас, конечно, именно такие). Мы хороши в своем деле, потому что мы искусны в управлении креативным агентством и рекрутинге специалистов, которые хотят и готовы творчески подходить к своей работе. Мы ежедневно трудимся над тем, чтобы оставаться креативно активными. 

Например, каждую неделю у нас проводятся встречи сотрудников – мы называем их Creative Pitch. Это не просто обыкновенный мозговой штурм. Все сотрудники (не только из «креативных» отделов) должны прийти на встречу со свежей идеей. Никаких исключений. Каждую неделю мы даём всем задание – предложить идею для одного из наших клиентов или потенциального клиента. Затем вместе кратко её обсуждаем, чтобы понять, сможем ли мы её улучшить. Плохие идеи отсеиваются, заурядные – совершенствуются, хорошие – становятся отличными, и им аплодируют. Все идеи записываются.

Мы надеемся в итоге получить жизнеспособную идею, которую действительно сможем донести до клиента. И каждый год мы воплощаем в жизнь множество креативных идей. [Эта идея для Samsung появилась именно на такой встрече]. Но цель не в этом. Наша цель – креативно развиваться, чтобы каждый сотрудник был готов придумать достойную идею в момент, когда она действительно необходима. В нашем бизнесе эта необходимость возникает каждый день. Да, идеи новичков часто разбиваются в пух и прах. Но именно благодаря этому они развивают свои креативные «мышцы» и стараются не отставать от коллег. А дружеское соперничество (и немного адреналина) помогает всегда быть в боевой готовности и очень мотивирует. Но настоящий секрет таких еженедельных встреч заключается в том, что наши сотрудники могут позволить себе нестандартно мыслить, без необходимости соблюдать сроки, бюджеты или другие субъективные критерии клиента.

В общем, любой может стать креативно активным… даже любитель, если потратит на это время. Практика становится творческой.

We have referred to ourselves as professional storytellers for many years. Now, inspired by the impact of social media, it seems that every brand wants to be a storyteller. This just highlights the emergence of public relations from supporting role to featured player in many brands’ marketing mix. 

It’s not so much that public relations has changed as has the nature of communications. Most successful brands have used public relations as part of their marketing programs for decades. But the publicity element has often been overshadowed by advertising spending – despite advertising’s high cost and famous lack of accountability. 

It makes sense that public relations has taken center stage. Savvy consumers no longer want to play a passive role in a brand’s communications. They want to be engaged. They want to participate. And they want these communications to be up-to-the-minute. Paid media and most other marketing strategies simply can’t provide the same timeliness or dialoging opportunities as public relations and social engagement. Only via public relations can a brand leverage this morning’s market trends into this afternoon’s brand opportunity. 

Today, brands need to tell their stories more often and to more diverse audiences than ever before. And the discipline best equipped to leverage the shifting media landscape and steward the storytelling effort is public relations. 

That’s why, more and more, the creative effort behind brands is originating, not with the advertising agency creative teams, but at public relations firms. Today, it is a rare product launch that doesn’t first and foremost rely upon public relations. This trend may have been fueled by downward pressure on marketing budgets as companies experimented with alternative and less costly ways to reach audiences. Or perhaps it is because the stranglehold that media have had on the marketing process for over 100 years is unraveling. But the end result is that public relations, intermixed with social engagement, is now among the most powerful tools in a brand’s toolbox. 

And make no mistake: social engagement is wedded to public relations. They are two sides of the same coin. That’s because public relations professionals have long and deep experience in using storytelling techniques to earn media vs advertising techniques that rely almost exclusively on paid media. These are entirely different skill sets. That’s not to say that paid media strategies are not powerful. They are. But today’s consumers don’t want to be sold. They want a reason to buy. That’s why public relations and social engagement are now essential. 

When public relations is well-executed, there is no more powerful way to bring a story to consumers. Public relations has finally upstaged advertising and stepped into the limelight.

Пожалуй, никого не удивляет тот факт, что все современные отели мониторят посты в социальных сетях и реагируют на любые предложения и жалобы своих клиентов, часто отвечая авторам в режиме реального времени. А гостиница Florida Mariott перешла на качественно иной уровень, оперативно реагируя на посты своих гостей в реальном мире.  

Твит одного из их постояльцев содержал жалобу о предоставленном номере: «Я в Orlando Marriott World Center, приехал на выставку RIM WES 2010. Правда, мне дали самый хреновый номер в отеле». Как же он был шокирован, когда всего пару минут спустя обнаружил под дверью записку от менеджера гостиницы с извинениями и предложением перевести его на следующий день в номер с видом на бассейн. 
 
Другой постоялец, также прибывший на технологическую конференцию, вскользь упомянул о своем желании выпить холодного пива. Администрация гостиницы узнала в нём влиятельного блогера и решила сделать так, чтобы его пребывание в отеле стало незабываемым, преподнеся ему и его друзьям в подарок ящик пива «Корона», когда они сидели на внутреннем дворике отеля. Блогер был в восторге. Мало того, что в Marriott создали себе положительный имидж в глазах этих клиентов, но и повысили их лояльность к своей сети. Marriott также значительно улучшили свою репутацию, благодаря тому, что эти клиенты подробно описывали свои впечатления в постах, которые затем стремительно распространялись благодаря репостам, блогерам и традиционным медиа. Я думаю, что многие компании могут извлечь выгоду, используя подобную тактику «шока и трепета» в своих стратегиях по социальным сетям.  

Можно многого добиться, если вовремя отреагировать на жалобы клиентов своего рода «сверхпоощрением». Вот что я понял много лет назад, когда работал менеджером по продажам в компании: жалующийся покупатель может стать вашим лучшим клиентом, если вы предложите ему нечто большее, чем простое решение его проблем. Например, если постоянный посетитель вашего ресторана утверждает, что блюдо подали холодным, и официант взамен принесёт ему горячее, это означает, что клиент будет удовлетворен, но это не означает, что он придет к вам ещё раз. Однако, если это горячее блюдо подали к столу с бесплатным напитком, десертом-комплиментом после трапезы и личными извинениями от менеджера ресторана, он будет возвращаться сюда снова и снова. И вы можете быть уверены – он будет рассказывать об этом своим друзьям.